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“百货女王”厉玲谈双11 “我只在乎有效销售”

作者:莫利萍 时间:2016年06月16日 信息来源:浙江在线-钱江晚报
    虽然远离武松娱乐商业十多年,但难得出现的厉玲仍引起大家的高度关注。哪怕,她穿着短袖POLO衫、拖鞋就上台,脖子上还挂着刚刚摘下来的耳麦;哪怕她更乐意把现在的自己称作家庭主妇。     “我60岁,你们会觉得我特别老,我的观点肯定很OUT(落伍),但我是非常传统非常认真的,对自己的承诺必须做到。”     出现在昨天中国首届智慧商业高峰论坛暨银盒子智能POS生态圈成立仪式上的厉玲这么解释。     作为国内百货业第一批职业经理人,先后执掌过武松娱乐大厦、银泰百货、深圳华润万象城等,人称百货女王的厉玲在商界的名头响当当。退隐后的这些年,厉玲在忙什么?对于现在的实体商业和电商,她又有什么看法?钱江晚报记者对她进行了专访。     聊生活     “我已经退休,更乐意谈NBA”     这些年,厉玲已经很少出现在像昨天这样的公开场合。     “我已经退休了,现在是家庭主妇,只关注家务,关注如何照顾我妈妈。所有和我有关的抬头都是很多年以前。”或许是为了解开大家的疑惑,一开场,厉玲就先谈起了自己的现状。     现在的她没有职务在身,陪陪家人看看书,日子轻松许多。“我没有名片,没有微信,没有合影。”厉玲说。     采访中,她甚至对自己的老本行商业的兴致也并不十分高涨。当记者问她关于武松娱乐商业的一些问题时,她表示自己现在对实体商业并不那么关注,也很少去逛街。“我更乐意谈NBA。”作为一个NBA铁杆粉丝,谈起她喜欢的勇士,谈起那些球星们,她显得更加兴奋。     不过,当她到了台上,讲起关于商业的那些往事,舞台还是属于她的。     作为被安排在下午第一个上场的嘉宾,厉玲一开腔就用3张报表、4个故事吊起了台下听众的胃口。这3张报表分别是武松娱乐大厦购物中心1999年9月21日、银泰百货1999年9月27日以及银泰百货1999年12月31日的日报表,在她要求下所做的报表,不仅有当天的销售数据,更有详尽的统计分析,如与去年同比、环比、在当月销售额中的比重等等。“做好报表是管理好企业的基本功。敬畏数据,企业的基础才能夯实。”这正是厉玲昨天演讲的主题。     聊电商     “我只在乎有效销售”     梳理一下厉玲在百货业的经历后你会发现,她在武松娱乐商场的这些年,正是百货业业绩高涨的时代:武松娱乐大厦转型为国内顶级商场,银泰百货崛起,并开始酝酿连锁之路。这背后,都与厉玲或多或少的推动有关。然而,在这个行业达到巅峰之后,她选择了离开。在厉玲淡出百货界以后,电商开始进入人们的视线并逐步壮大,从实体商业的地盘中分得了一杯羹。     “今天的零售百货业遇到很多的困难,很多企业业绩出现了下降。他们最大的抱怨是电商给他们造成的影响。”其实,在厉玲看来,实体店别去和电商比,“你是解百就和银泰比,看增幅比别人高还是跌幅比别人快。”什么企业是好的?就是在同一时间内,大家都增长时,你比别人增长快;大家都下跌时,你比别人跌得慢,这就是好企业。     外行看热闹,内行看门道。在厉玲看来,常常乐此不疲晒销售数据的电商,日子也并没有表面上那么好过。“我来挑战一下阿里巴巴。大家都知道‘双11’的数据,但总销售额没有什么用,我只在乎有效销售。‘双11’的退货是多少?有效销售是多少?有谁挑战过?马云有数据,也可以晒一晒。”     聊数据     “敬畏数据,从每一单生意开始”     对于所有做零售的人来说,沃尔玛就是一家标杆性企业,对厉玲也是一样。昨天早上,为了准备演讲,她还特意摘录了沃尔玛的例子。     “沃尔玛是世界最大的零售企业,也是最早利用信息数据的。沃尔玛2013年财年总销售4731亿美元,网上销售是10亿美元;2014年4857亿美元,网上122亿美元;2015年财年4821亿美元,网上137亿美元。从这些数据可以得出两个结论。一是网上的销售增幅很快;二是所占的比例还是非常小的。”在厉玲看来,沃尔玛的今天基本上是零售商的明天。所以实体零售商不用太过担心。     对于现在流行的大数据,厉玲也有不一样的看法。“零售就是从一笔一笔生意开始做的。敬畏数据就必须从每一天每一次每一单生意开始积累。”厉玲说,企业要的是扎扎实实做好小数据,别被大数据忽悠了。没有小数据的真实、完整与及时,何来大数据。 不支持百货店做全渠道的理由是什么  如果我有50家百货店,而且,每家店有一个自营柜,每个自营柜每月做20万的销售额,那每个月就有1000万的销售额,一年就有上亿的销售额。这样,我们才可以和制造商谈合作。
  我先抛一个问题,全渠道是什么?批发、零售、百货店、专卖店、购物中心、电话、电视、邮购、电商,都是渠道,你都要做么?
 
  把这个问题想清楚以后,每个人都会说,我不会做全渠道。
  百货店要不要自建平台开网店?在没有自营商品的前提下,贸然把线下模式照搬到线上去,显然是不明智的。没有自营商品,百货店就没有对商品的掌控权。   我们只是艳羡梅西百货线上平台Macy’s Inc.54亿美元的零售收益(注:2014财年数据),却不曾注意到,电商零售收益只占其总体零售收益的19.2%。   还有一个不容忽略的细节,创立于1858年的梅西百货,直到2010年才明确提出整合线上和线下资源,将电子商务作为其重要的渠道之一。而做出这一战略调整的前提是,梅西百货商品中独有品牌与限量销售品牌占比接近50%。   整合了终端资源的梅西百货,线上售出的商品可以直接从线下送到消费者手中,实体门店也有物流仓库的功能。   梅西百货自营品牌由其全资子公司梅西商品公司经营,负责商品的设计、开发、市场推广等等。梅西商品公司拥有大批设计师资源,与服装制造厂家长期保持合作和良好互动。   有实力有条件的百货店可以像梅西百货一样扩大自营。现阶段,我们不懂设计、制造、物流,做自营的难度很大。当然,向供应商订货也是一种很好的模式。但首要前提是,你的门店数量要达到一定规模,订货量大。   如果我有50家百货店,而且,每家店有一个自营柜,每个自营柜每月做20万的销售额,那每个月就有1000万的销售额,一年就有上亿的销售额。这样,我们才可以和制造商谈合作。   同样的,单品管理也建立在百货店是否拥有自营商品的基础之上,非自营商品没必要做单品管理。   单品管理是一件很复杂工程量很大的事情,以服装品类为例,仅一个品牌,就有几季的商品,条形码多达几十万甚至上百万个,录入工作耗时费力。   况且,百货店专柜排面上陈列的服装很容易就会卖断,卖断之后,供应商就去生产其他季节的款式了。卖断才是合理的状态,顾客在超市里面经常看到同一款洗衣液,他认为是理所当然的事情。如果一年四季去百货店看到的都是同一款衣服,他一定会觉得要疯了。这么简单的消费心理都不懂么?   标准化产品先去了超市,然后进了专业卖场(家电连锁等),而这些业态,很早就被百货公司剥离出去了。那么,进入我们百货店的标准化产品就少一点嘛。个性化的商品才是我们的主营商品,才是我们可发展的空间。   在中国,百货店都是平台运营模式,是经营品牌经营柜台的,所以,把联营品牌的单品管理交给品牌商去做是最有效率的模式。   任何一个供应商都不愿意被一个渠道捆死供应商一定要考虑OandO,把线上线下互动起来。供应商线下经营本身就是单品管理,所以做到线上也没有增加工作量。   但是,要做“同款同价”,还是做“下水道”,线下门店开在哪个城市?开多少店?线上店开在哪个平台?还是自建平台?卖什么商品?不同的品牌,不同的阶段,要有不同的策略。   星巴克线上卖劵线下卖咖啡,优衣库线上线下同款同价,都是不同的商品或价格策略样本。   任何一个供应商都不愿意被一个渠道捆死,他们会有意识的培养自己的销售渠道。如果所有的供应商都去线上了,我们就会死。在此之前,我们应该思考的是供应商需要什么?消费者需要什么?然后把我们的平台做好、服务做好。   百货店是平台商,天猫、京东、唯品会也是平台商,我们一起把平台做好,各自维护好各自的客户。
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