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柳传志:从齿轮文化到发动机文化

作者: 时间:2014年04月09日 信息来源:
         柳传志     近日,联想控股董事局主席柳传志发了一封内部信。在这封信里,柳传志回顾了联想发展的历史,并总结了联想能够保持竞争力的原因:发动机文化。以下为柳传志的信件原文:     联想全体同仁:     今年是联想成立30周年,这是一个非常值得纪念的年份。     这段日子,回想起跌宕起伏的30年,跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面,清晰可见。那是1999年在人民大会堂,联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年,我的主题报告的开篇,也是我心中浓缩的感慨:     “在联想的队列里,已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史象一本书,是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人,很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员,充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论,他们无法想象,他们的父母在二十年前,为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们,在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战,被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们,也无论如何没有想到由于一个伟人的出现,由于一个历史会议的出现,20年后中国的一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信!联想集团的创业者们更是无论如何没有想到,十五年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室,竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”     面对这段文字,回想起最近这十五年的日日月月,不由得心中浮想联翩,涟漪起伏。     1978年出生,1999年入职联想的朋友应该是不多的,当年被大哥哥大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了,如今你们都在哪儿呢?有车有房了吗?日子过得还行吗?     纪念联想成立30周年的主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在公司内网上,主要是两点:一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动(这是执委会讨论决定的),二是要我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深的事。     第一件事好办,执委会的想法很一致,明后年是联想控股的上市年,有大量的工作要做,我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了。但三十年下来,有足够多的教训值得反思,足够多的经验应该总结。怎么总结呢?最好先是碎片式的总结:大家随时有感而发写出来登在内网上,发到微信、微博上;也组织各种座谈会、论坛,请公司内外的朋友和我们一起清理思路、评价得失。今年也只是三十年,我们后面还要继续跑,跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后,到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。      第二件就难办了,难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中,我们有过无数次要死要活的坎,其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦,有的是我们战略决策错误造成的苦果,这里面有大量的难以忘怀的痛苦;当然,在这三十年中,我们更充满了拼命咬牙坚持,突破九死一生,登上阶段性顶峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。     如果只说一件,说什么呢?     前两天在公司内网上,我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章,她提到她的香港同事们由不习惯联想的“发动机”文化,通过努力适应并提高的过程:     “这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干,却不善言辞,他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主,没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧,总结规划,还把制定整体工作计划,全面盘点工作得失推到前线基层管理人员,把说的真当成做的看待的情况,再加上日常工作已经很繁重,来了不到一年,就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”     在我印象中,香港人做事往往中规中矩、一丝不苟,老板叫做什么就做什么,老板叫怎么做就怎么做,不偷懒,也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”,齿轮可以高效运转,但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。     大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(当然制定这些时也会请小发动机参加研究),每个小发动机努力吃透总目标,然后领回分解到自己这一部分的子目标,以及相应的责、权和利(责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的)。据此,小发动机定出一套工作方案,先提出个概要和大发动机对一下,看是否正确了解了上级意图,这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究,要过到河那边去摘桃子,咱们到底是造船,还是建桥?游泳行吗?于是小发动机就会有各种创新的方案,就会发现更有潜质的小发动机苗子,而且自觉地不断提高执行力,把激励使用得更到位,最后的结果,大多数情况是出色地完成了任务。     这种做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才,而且自己也想要更大的平台。     细想想联想独当一面的大发动机们,杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗?      在联想千千万万个发动机之中,我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起,从西北转战到华南、中南,虽然都是很有挑战的地区,但他总能找到办法,在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区,最后负责整个联想集团的武松娱乐新兴市场,这些大家都很清楚了,我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。     联想控股决心进军现代农业,尽管知道这是很有前途的行业,但由于从来没做过,全国连学习借鉴的对象都不容易找到,可想而知有多难。绍鹏原先在IT行业可谓轻车熟路,但刚迈进农业的大门,一切从零开始,自然面临着不少的问题:怎样才能尽快深入了解这个行业?应当拿出怎样的战略?建立什么样的企业文化?符合现代农业需要的人才从哪来?……     仅仅两年后,绍鹏便逐一破题。他带着团队,用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者,对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌,而且形成了自己的一套打法;他们制定出全产业链、武松娱乐化、全程可追溯的“三全”战略,创造出“六个统一”的连锁种植模式;在联想根文化的基础上,提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点;为了解决人才问题,又开始跟高校合作定向培养。仅拿武松娱乐化来说,思路就非常开阔,一下子解决了很多在中国解决不了的难题,比如,每样水果都有它的季节性,但是如果在南半球也有所布局,就能跟北半球形成很好的互补。     绍鹏大学毕业后不久即进入联想,做农业之前一直在杨元庆的部门工作,是杨元庆带出来的发动机。如今,我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪,我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏这样的人才自豪!     如果让我只说一件事,我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入,企业才能发展得更好。只有企业发展好了,反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然,一个企业要能持续高速发展,发动机文化远不是充分必要条件,但30年来,联想就像一个奔日子的人,前面,永远有不断往高了挑的目标;脚下,正是大小发动机层出不穷,而且同步开足马力,才催生了无比澎湃的动力,推动我们勇往直前。     
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