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顺丰优选:尴尬的定位与转型的可能

作者: 时间:2014年01月11日 信息来源:
    “顺丰优选”是顺丰战略转型的一个非常重要的项目。表面上看,注册资本仅1000万的“顺丰优选”只是顺丰涉足电商的一个试水项目,但实际上,它却是决定整个集团未来可否顺利转型的背水一战。用王卫的话讲,“顺丰优选”是一个“绝不能失败的项目”。     王卫如此重视“顺丰优选”,一方面是缘于强烈的危机感。确切地讲,就是主营的中高端快递业务的发展遭遇到玻璃天花板的发展困境。     2012年9月,武松娱乐的两大快递巨头——联邦快递和UPS(联合包裹)获得经营中国国内快递业务的牌照。由于顺丰的定位和业务与两家“洋快递”存在着高度相似性和重合度,其所占据的市场份额自然首当其冲地被抢食和稀释。此外,随着国内的老对手中邮速递(EMS)IPO项目的强势推进,其面临的竞争压力更是成倍加剧。     一边是激烈竞争促使快递价格的不断下调,一边是航空燃油、人力运营、仓储地租等硬性支出成本的不断上涨,双重挤压下的顺丰日子并不好过。这一两年,顺丰发展速度趋缓,利润下降已是不争的事实。要知道,快递业本就是微利行业,国际最成功的快递企业,其净利润也不过7%左右(顺丰的实际赢利水平也基本如此)。由于顺丰还处在快递扩张期,需要投入的项目也多,力度也大,2011年的净利润甚至1%都不到。铺那么大的摊子,拥有那么多员工(近18万名),却挣这么点钱,王卫自然是心有不甘。     另一方面则是王卫受了刺激。在互联网激起的新一轮商业变革中,以国内淘宝、京东、1号店等为代表的电商,其物流、信息流、资金流三流合一的颠覆性商业模式,对王卫的刺激和启发同样强烈。在王卫看来,既然这些电商都在自建物流体系,大张旗鼓地抢夺传统物流业的饭碗。那么顺丰为什么就不能“逆袭”去做电商呢?     当然,顺丰做电商也是有底气的。物流和仓储方面的先天优势自不必说,便是在信息系统方面,顺丰也前瞻性持续投入重资,积极研发和引进先进信息技术和设备,先后与IBM、ORACLE等国际知名企业合作,共同研发和建立了35个具备行业领先水平的信息系统,不但极大提升了作业自动化水平,同时也实现了对快件流转的全程信息监控、跟踪及资源调度。如果再加上2012年初顺丰拿到第三方支付牌照的事实,顺丰已经拥有互联网电商需要的物流、信息流、资金流三流合一的必备基础和条件。也就是说,王卫只需要再顺势构建一个汇聚商品流的电商平台,应该是顺理成章,也是水到渠成的一件事情。     纵使这样的转型有一定的风险,可对于年仅四十出头的王卫而言,他有的是精力、勇气和资本去尝试。毕竟,如果这样的转型成功,王卫将会开创更伟大的业绩,也会拥有更有想象力的商业天地。     但顺丰优选的挑战随之而来。     尴尬的定位     从顺丰优选营业执照上所列的经营范围来看,王卫起初决定做电商时,其终极设想是做包含食品、日用品、电器、服饰、文具等综合型的百货类电商(平台)。或许是缘于前期投入有限、聚焦试错等方面的综合考虑,才决定专注于做食品电商的。后来或许又受到“生鲜”业务是电商最后一块“蓝海”的商业诱惑和鼓躁,才决定从“生鲜”食品做起,集中发力。     “生鲜”是“蓝海”市场,这一判断没错,但顺丰错在驾驶了一艘“顺丰优选”这样小体量的豪华游艇,就去下海捕捞。纵是船体坚固、路线正确,但船的体量有限,收获也自然有限。     所以,顺丰只能眼睁睁地看着——要么像淘宝、京东、一号店这样的电商大船,在(生鲜)食品领域快意圈地、大肆捕捞;要么如沱沱工社、本来生活等专注做生鲜的小型垂直电商,还是愿意以“补给服务商”的身份,加入这些巨型平台电商的“联合舰队”,确保分一杯羹。顺丰优选这一水上飘的“豪华游艇”,一方面不甘心被收编,一方面又没砸出大电商的大价钱。     生鲜电商这块市场的启动本来就极其缓慢。目前国外专注做(生鲜)食品的B2C电商如FreshDirect、PeaPod、Ocado、AmazonFresh等,都算不上成功。美国也好,英国也好,在冷链物流极其成熟、消费者偏好或习惯冷冻食品的大前提下,这些食品电商长则发展二十多年,短则也有六七年,其年营收规模至今也不过4亿-11亿美元左右,而且目前还没有一家实现赢利。那么与此相对照,在中国冷链物流极不成熟(自然配送成本就高)、消费者对冷冻食品需求有限的前提下,专注做食品的国内规模电商的“钱“途岂不更加堪忧?     以当前中国的市场环境而言,电商平台从小到大的培育过程,可以靠3C起家,可以靠图书起家,可以靠服饰起家,但靠食品特别是靠生鲜起家,就有很大问题了。损耗过高不说,产品无法标准化不说,品类过杂不说,便是那过散、过乱、过于原始的农产品供应链的整合,便非靠一个企业之力,可以一朝一夕就能解决的。     也就是说,无论是传统的零售商,还是新崛起的零售电商,只要是想做规模化的,都远不能把“生鲜(食品)”作为核心或主营业务。起点吸引人气,补充品类的配角作用可以,但要作为核心业务,还是远远不够的。     总而言之,顺丰优选的最大问题,就在于战略上太过不甘心,战术上又太过小心,造成在定位上首鼠两端的摇摆和尴尬。     低迷的流量     若以互联网成功电商的标准衡量,顺丰优选的表现实在有些平庸,特别是网站流量不稳、持续低迷是其最大的问题。根据ALEXA的监测记录,“顺丰优选”网站的访问量曾在三个时间段达到峰值。一次是2013年3月下旬,接连启动上海、广州、深圳、天津、南京、苏州、武汉、武松娱乐等8个城市的常温配送期间;一次是2013年6月下旬,估计与当时的荔枝大战有关。另一次则是2013年11.11的“双十一”活动。根据顺丰优选对外公布的数据,与11月第一周的平均水平相比销售额增长2672%、订单量增长1727%、网站流量增长456%。这样的数据貌似华丽,但自己与自己比较得出的“虚高”增长,反倒显出顺丰优选的不成熟和不自信。     双十一流量猛增,一方面证明顺丰优选以往流量和订单位确实不尽人意,要不是起点低,数据怎么可能如火箭般上窜呢?另一方面也只是苍白地证明了顺丰优选“满299减100”的“大出血“促销一时有效。顺丰优选宣扬”当天超过29%的客户转化率“其实也间接证明了消费者只是冲着买便宜货而去的,远远谈不上什么”食品革命“。与顺丰优选”一日疯狂“的客户转化率相比,沱沱工社10%超稳定的客户转化率(一般电商网站7%左右),反倒显得扎实而有底气。     再从订单数量来讲,与其他食品网站相比,顺丰优选也算不上有多出彩。以水果为例。顺丰优选骄傲地宣传当日直采柳丁橙卖出了20.8吨,可本来生活双十一当日的褚橙预售总量超过了200吨。平常顺丰优选的销量也不尽人意。2013年6月份,顺丰优选上线一周年时,宣称台湾柳丁橙累计销售超过45吨、赣南脐橙累计销售超过50吨,也与去年本来生活销售200吨褚橙有着明显差距。有媒体根据顺丰优选双十一的数据,乐观估计其日成交额在120万元左右,全年交易额可达4.38亿元。而按笔者掌握的资料推断,数据减半或更符合事实,即日平均成交额60-70万元左右,全年交易额应不会超过2.5亿元。     耐人寻味的是,2013年9月9日, 顺丰优选开通华南、华东两仓,宣布可常温配送37城、冷链配送11城时,网站流量提振幅度却是非常有限。2013年12月1日,顺丰优选宣布将常温商品配送城市扩展至全国,网站流量变化更是让人难堪。     虽说对于所有垂直B2C网站而言,流量低迷是共性,但与顺丰的投入和资源匹配力度相比,顺丰优选的流量低迷得确实有点不好意思。对此顺丰优选管理层有一个奇怪的解释,那就是低流量是刻意为之,因为害怕流量太大,客户暴增时会影响服务品质。而且在他们看来,增加流量是一个非常简单的事情,譬如在天猫、京东开设顺丰优选旗舰店,导入这些巨型电商平台的流量,问题便可迎刃而解。     今年双十一前夕,顺丰优选悄然入驻天猫,此后宣布了让人眼花缭乱的增长数据。但应该看到,顺丰优选作为一个垂直平台,以自杀式的低价促销,从天猫这样的大平台导入流量,不但不能够持续,而且意义不大。可参考的事实是:和顺丰优选业务、规模、商业模式都非常相似的本来生活、沱沱工社等生鲜电商,在天猫和京东都设有旗舰店,但流量导入的效果并不太理想。     退一步讲,且不论从天猫、京东导流量的真正效果如何,本身做平台的,还要从别的平台导流量,那么顺丰优选这一平台存在的意义和价值就值得怀疑了。何况,这样做就不是王卫做顺丰优选的初衷了。     转型的可能     综合种种迹象判断,尽管顺丰优选还有许多不尽人意的地方,但王卫还是坚持会把它做下去,而且只做垂直食品电商的定位也应该不会变。     这样做的理由有二:     一是王卫要做冷链物流布局,顺丰优选可充分发挥其试验平台的价值,通过不断试错和创新尝试,把电商生鲜(食品)业务摸熟跑通,从而为顺丰”物流百货公司“提供”生鲜(食品)物流解决方案“积累相关经验。     二是王卫放不下”平台“梦想,也不愿意错过转型成为亚马逊那样巨型电商的机会。在他看来,顺丰形成物流、信息流、资金流等三流合一的”闭环“商业生态也是完全有可能的。     那么,我们不妨就以这两个理由为前提条件,具体设想一下顺丰优选如何优化或转型,能够更好地担负其平台的战略使命和价值意义。     如果说做垂直食品电商没”钱“途,那么换个思路或做法,搞开放式(生鲜)食品导购平台却可能很有戏。垂直食品电商大多不赚钱,原因很多,但最主要的就是欲望太盛,想法太多,摊子也铺得太大——平台自己做,物流自己做,品牌自己做,仓储自己做……什么都想自己做,什么钱都想赚,又怎么可能做好呢?     在我看来,顺丰优选应该借鉴美丽街或蘑菇街模式,以导购为最主要商业模式,利用各种优惠手段,将其他各大平台的优质(生鲜)食品电商吸纳过来,选拔的一个关键条件就是物流必须选择顺丰。我们必须明白一点,消费者不需要太多的平台,顺丰的最终目标也不应该是再打造一个(可能多余又无用的)电商平台,而是要整合整个互联网生态下各个平台的优质(生鲜)食品电商,并为他们提供专业配套、快捷安全的仓储和物流服务。     我不赞成顺丰优选模仿京东、1号店的POP开放平台模式。不是POP不好,而是顺丰优选还没资格,就靠那点可怜的流量,怎么去吸引商家入驻呢?即便入驻了,商家又怎么可能精心维护呢?既便精心维护了,又会有多少呢?所以顺丰优选做平台,可以争入口,但实在没必要争流量。     顺丰优选转型为导购平台,除了有助于解决网站品类单一,扩张缓慢的问题之外,还可以大大降低网站运营成本,从而”轻资产“运营。客单价、毛利率、重复购买率、退换货率、用户活跃度等”一地鸡毛“的事情,还是交给别人去做吧。顺丰优选只要专注自己最专业的物流领域就OK。     除了导购,顺丰还可凭借”产地直采“和”海外直购“的渠道优势,开展一项新的业务,那就是做(生鲜)食品供应链的前端控制,为导购平台上聚合的优质食品零售商提供安全优质的货源。     最后一个建议,那就是为了增加顺丰优选平台的招商吸引力,还可向合作的商家承诺,利用顺丰庞大的快递员队伍,以广告传单或产品目录方式,向家庭或公司消费群体多频度地推荐平台的导购产品。这是其他电商平台都不具备的宣传优势和渠道优势。
 
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